随着金融危机的到来和进一步加深，中国很多企业开始了“转型之旅”。面对重重危机和压力，本就负重前行的中国企业，该如何展开自己的战略转型。
     笔者以为，对产业链进行重组，从产业链转型的基础上，展开企业战略的转型，是最佳道路,所谓“产业链”，包括品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“环节”，我们知道，中国企业一向长于生产制造环节，而短于其他环节，而这些其他环节，往往是产业高利润、高价值、拥有最多话语权的关键环节。
     企业要转型，就是要向这些关键环节转型，使企业在产业链中占据关键环节的有利位置，并获得话语权。
     本文仅就这几个关键环节中的“原料控制”这一环，展开阐述。
     2008年底闹得沸沸扬扬的“可口可乐收购汇源案”，其本质并非仅仅是汇源想卖出自己的企业这么简单，更重要的是，汇源拥有中国庞大的水果生产基地，控制了原料资源，所以，当朱新礼即使将公司赖以生存的汇源果汁品牌卖掉时，朱新礼仍然能够依靠其控制的上游原料环节，来获得公司的更大规模的发展。只不过，这种发展，已经不再是走果汁行业终端品牌的发展路径，而是走控制原料环节牟利的战略路径。
     从汇源的案例中，我们可以发现，拥有了原料控制的战略环节，即使不做终端品牌，企业照样可以发展壮大，并同样拥有行业话语权。可见，控制原料环节，在一个产业链的建设中，起着多么重要的作用。

一、控制原料环节的意义
     1、掌握产业话语权
     手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。
     美国加州是优质开心果的最佳产地，加州开心果颗粒大，果实饱满，果壳呈奶白色，果衣呈紫红色，果仁为翠绿色，开口率高。这样的开心果富含纤维、维生素、矿物质和抗氧化元素，是含脂肪最低、卡路里最低、含纤维最高的坚果之一。
     随着消费者对健康生活越来越多的关注，坚果食品行业的竞争将更侧重于产品的质量和其健康属性，所以产品的高品质和正宗的原产地认证将成为一个主要卖点，因此，坚果行业已经进入以原料竞争为主的时代。
美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，将全球70%的优质开心果尽收门下。
     这个由犹太人掌舵的开心果集团，意欲建立一个有稳定供应的开心果纵向一体化集团，为了完成这个纵向一体化，派拉蒙实行“自己种植+收购”的原料控制策略。
     派拉蒙农场在加州的圣华金河谷地区，它的30,000英亩开心果果园是西半球最大的种植园。在派拉蒙高达数亿磅的开心果销量中，有50%来自于派拉蒙自己种植的农场。
     其余50%，则是来自于收购。为了将加州的优质开心果尽收其门下，派拉蒙特别成立了种植园主关系部门，这个部门既收购开心果，又为农民进行种植指导，还着力于与农民签订开心果长期供应协议。
通过多管齐下，经多年努力，一张相互信任且牢固的网就这样慢慢地编织起来。
     有了这种独一无二的产业话语权，派拉蒙就能够既保证产品质量和食品安全标准；同时还能借助充足的货源优势为消费者供应统一的产品；并且还能够确保供应价格的稳定，给客户带来良好的回报；这样的产品质量和价格的稳定性，不受原料外部环境的任何影响。
     象派拉蒙这样的原料控制优势，使得这个企业拥有了对产业的定价权、对上下游的控制权以及对自身利润的保障权。

     2、更好地进行成本控制
     从2006年开始，中国企业的原材料价格就一直上涨，虽然2008年经历了金融危机的冲击而导致原材料价格暂时的回落，但从长远来看，中国企业的原材料价格增长是必然的，员工工资增加也是不可逆转的，也就是说各种费用的增加是必然的。
     一个企业如果毛利率仅有20%，原材料一紧缺，成品价格再不能随着增长，如果度不过难关，亏损和倒闭可能也是必然的。
     因此，成本控制，应该一直是中国企业不可回避的一个重要课题。从产业链的原料环节入手，掌控原料，是确保低成本经营的重要战略手段。
     在近年来多次的原料涨价过程中，正是那些具有产业链优势的企业充分发挥“产业链优势叠加”和“产业链之间利润转移支付”等战略措施，轻松化解了原料涨价的压力。
     金苑是方便面行业的一个中小企业。多年来，金苑的市场都没有大的进展。
但在面粉价格从每吨1200多元暴涨至1600多元，并且相对供不应求的前提下，金苑却创造了销售奇迹。金苑创造销售奇迹的核心原因就是因为它无意中打造好了上游价值链，它拥有得天独厚的条件——它的母体是一家颇具实力的面粉厂。
     正因为如此，金苑采取了不涨价甚至加大促销的方式，在自己已经进入的市场，利用其他企业涨价后销售部分受阻并且供应能力相对不足的情况，在低端市场迅速取得了较大的销售业绩。可以说，它一夜之间跻身于“中等规模”方便面企业行列。

     3、建立对产业链的控制权
     中国企业多年来都一直致力于“构建营销链”，那是企业整体价值链中的下游，他们往往忽略了对上游价值链的构建。所以，对于中国企业来讲，往往长于市场营销，而弱于对产业链的控制。
     一般的资源型公司如果想长期持续发展，如果没有原料储备基地的话，即使是拥有繁荣都是暂时的。因为它失去了对产业链的控制。

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