供应链联盟的产生是与整个社会的市场环境。产业环境、乃至企业的生产方式和交易方式等诸多因素紧密相关的。对于中国企业而言，要构建自己的供应链联盟，参与国际竞争，面临许多障碍。

   （一）市场环境

   主流观点认为，中国企业的"大而全"和"小而全"的"传统"发展模式，是阻碍供应链联盟构建的重要原因。实际上，这种传统企业模式正是市场割裂所产生的必然结果。在正处于向市场经济转型的中国，由于分权制的行政式经济管理体制和不尽合理的混合经济结构的存在，人为造成了以行政区划和所有制为标准的市场分割。像地方保护主义和诸多行业中的市场准入限制，就是这两类市场分割的典型。在这种条件下，企业要按照经济规律进行跨区域、跨所有制的合理分工和协作，必然面临着由于非经济因素所造成的高昂的外部交易成本。在这种环境下，它们才不得不走上"低级一体化"的发展道路。

   （二）产业环境

   人们常常把供应链运转的核心问题总结为信息流、物流和资金流三个方面。从硬件上来看，由于"后发优势"，我们服务于信息流和资金流的基础设施应该说是不错的。以发展电子商务所需要的网络平台为例，中国电信20万公里光缆干线网建成后，光缆总长度将达到82万公里，在规模容量上仅次于美国，截止到 1998年7月，中国主要银行营业网点实现电子化的比率已达到70％，微机联网的比率达到了50％。与此相比，成为"瓶颈"的主要是社会化的高效物流系统，而这在相当大程度上与传统物流企业的信息化改造滞后有关。

   有了基础设施，并不意味着供应链可以自动产生，因为形成供应链的关键在于内外"集成"，这就涉及到了每个企业的内部运作。从信息流角度来看，虽然我们的绝大部分企业都拥有计算机，部分企业还建立了内部网，并设立了自己的网站，但计算机成为"打字机"和"游戏机"，门户网站成为"企业简介"的现象却占据了主流。其根源就在于传统的管理思想和管理模式仍没有变。

   （三）生产方式和企业的管理模式

   1．与供应链联盟相适应的"大规模定制"生产方式，对企业内部生产线的自动化改造要求很高。在这种条件下，它要求大量的资金投入和"少而精"的人员雇用，而国内的大部分企业，采取的仍然是"单一大规模"或劳动密集型的传统生产方式。

   2．与构建供应链联盟的要求不相适应。供应链要求节点企业自身能够随时进行动态调整，不仅是在业务上，在人员和结构上也同样要做到。因此，思科的CEO钱伯斯认为，应该围绕网络而不是森严的等级来组织公司，这正是长期以来将自己视为一个"行政单位"的中国企业所最难接受的。

   （四）企业文化

   在供应链联盟的构建中，基于信任的合作是最根本的理念，在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中的合作方谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在传统的中国文化中，"诚信"本是一条重要的道德支柱，但改革开放以后，出现了诸多的不规范交易行为，就使整个社会的信任程度普遍下降，成为中国发展供应链联盟的主要障碍。