粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18 年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。
      是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40 多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。
      本田哲学形成于1954 年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。
      本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
      建立总成本模型
      本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord 车型中减少30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。
      本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。”除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时，并不是说仅仅成本下降30％，同时还为顾客增加附加价值。”
      美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。”
      本田的对供应商坦诚、开放式沟通、配合协作的哲学理念，还彼此共享成本模拟数据。“我们让供应商知道我们得出这些成本的方法，他们也会告诉我们他们的方法。”米勒说。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克·梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商者协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。”
      如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标的、同时又能维持满意的利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。
      有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么。”
      “如果要对车进行某种改进，必须到工厂，并看车是如何完成的，”约翰·米勒补充说，“如果不这样的话，也许会以为在部件成本上节省了100 万美元，而接着在生产过程中却要多花费200 万美元来完成。”
      本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24 个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
      建立并维持与供应商关系
      本田在北美已经发展了一个有 400 多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180 家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念，这些供应商给本田供应了超过80％的零部件及材料。
      本田公司许多的供应商发展计划，如供应商奖励计划或激励计划，与其他大多数汽车制造商非常相似。但前任高级副总裁戴夫·纳尔逊认为，其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。”他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。”
      以下是一个建立供应商关系的例子：本田与Tower Automotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商）的关系中，运用了商业伙伴(BP)的程序。本田帮助Tower 重新设计了制作A 零件的工艺过程，这是一种前后门之间连接车顶和底盘的金属部件。本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的工艺设计使产量翻番，从每小时生产63 个部件增加到每小时125 个。同时，由于焊枪的固定；降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000 个焊接点上升到250000 个。
      本田在每一次的供应关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。纳尔逊说：“我们一直喜欢收集数据，用它们来设定新目标和测量未来的绩效。在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100％，即使是很艰难的计划，我们也能至少提高50％。”
      BP 发展过程反映出本田以有组织的、制度化的方法不断地改善其供应商关系。用了一个通俗的类比来说明本田如何致力于供应商发展。“一旦有发生严重问题的可能，我们就会竭尽所能调配资源来帮助供应商。就好像在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。没有人会问，‘你会付钱给我或有什么回报吗?’每个人都会赶来。这就是我们的工作方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报，这根本无需讨论。”
      例如，一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。问题出在哪里?为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内增加了一倍的劳动力。有一次本田曾经安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了10 个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。
      本田对于供应商的帮助不会向供应商收取任何费用，这也是一种自我服务。以确保长期保持与这个供应商的关系，这对双方都有很多好处。供应商理解也赞赏本田的这种长期行为，而且这也增加了供应商们投资本田的意愿。
      本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高生产率计划和解决实际问题这样简单。合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常地与之沟通。
      利用供应商进行创新
      为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100 个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。这个机制对保证本田成功地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。本田对建立合作关系非常重视，在项目一开始就需要有外部设计师的投入。通过这些供应商很早地参与设计，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它整合运用到本田的汽车之上。
      在一些重点的战略系统上，隐含成本很大，本田因此建立起技术路线图，并和供应商一起予以使用。贝克说：“我们用技术路线图向我们的主要供应商展示前进的方向，希望他们协助我们，希望供应商能使用他们的最新技术，并跟上我们的步伐，共同把最终产品推向市场。”贝克还重申了本田的重点在于消费者，“我们是一个生产组织，我们致力于为消费者提供更好的产品。与那些把产品发展作为战略考虑的供应商，以及那些以科技开发为目标，并能与我们同步运用这些科技的供应商，我们会一起
合作得很好。”
      本田在新产品开发阶段降低成本、利用供应商方面同样是相当成功的。1998Accord 车的成本降低目标，是本田在创新中利用供应商合作的一个很好的例子。戴夫·纳尔逊回忆到：“当时我们做的第一件事情，就是列出一个能降低1998Accord 成本的各种方法的清单。事实上，其中大多数的方法是来自于供应商与我们的采购和工程部门的合作。我们对每一条进行研究，并按它们成功的可能性机率来排列它们，然后开始研发。”
      绝大部分削减成本的努力都放在了新模型的设计方面。供应商在这方面发挥了主要作用。“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰·米勒说，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低，近几年内我们经常在美国和日本做这样的工作。”
      本田所采购的一系列战略采购方法，包括建立总成本模型、建立和维持供应商关系和利用供应商等工作，使公司的采购功能赢得了全球的尊重和认同。据《采购杂志》刊载：“本田因与供应商的共同发展而获得名声和荣誉!”